Mitől nagylelkű a munkakultúra?

A szociális ágazatban és a versenyszférában is kísér csoportokat, és egyéni kliensekkel is dolgozik a szupervizor. Meghatározó tapasztalata, hogy kiemelten fontos a kollégák együttműködése a közös érdekek mentén, a közös célok megvalósításában.

– Az ilyen légkörben egymás személyiségét és munkáját tiszteletben tartják, megbecsülik a kollégák. Nincsenek célozgatások, nem alakulnak ki felszín alatti játszmák. Képesek egymáshoz alkalmazkodni, a tevékenységüket összehangoltan végezni. Jól teljesítenek önállóan és együtt is, attól függően, hogy ki milyen feladatot lát el, minek a megoldásával foglalkozik – mondja elöljáróban. És folytatja: egy vezető számára az is kulcskérdés, hogy a rá bízott csoport hogyan működik együtt a csapatmunka hatékonyságáért. Ehhez mindenekelőtt különbséget kell tenni csapat és csoport között.

– Az emberek egy csoportja még nem számít csapatnak. Csapatról akkor beszélünk, ha valamilyen szabály szerint rendeződnek a csoport tagjai: egy feladat vagy probléma megoldása érdekében együtt dolgoznak valamilyen stratégiát követve. A csapattagok különféle munkatapasztalattal rendelkeznek, sikerekkel és kudarcokkal a hátuk mögött. A tőlük elvárt siker nem valósítható meg, ha a csoport nem elég motivált és hatékony. Szükség van egy jó vezetőre, és arra is, hogy a tagok is belássák: egymás nélkül nem érhetik el a célokat. A sikeres együttműködéshez elengedhetetlen az elköteleződés és a nyílt kommunikáció. Persze különböző személyiségtípusúak vagyunk a munkahelyen, még inkább: más és más a viselkedési stílusunk, de ez nem zárja ki a fentieket

– mondja.

Ezen a ponton említi a Lencioni-féle modellt, amely a csapat eredményességét a bizalom, konfliktuskezelési képesség, elköteleződés, elszámoltathatóság létéből vezeti le.

Ebben a szervezet által is támogatott bizalmi környezetben tudnak a csapattagok egymással kényelmesen kommunikálni. Fontos, hogy bízzanak abban, hogy a másik felkészült, és valóban alkalmas a rá bízott feladatra. És fontos az is, hogy ezt minden csapattag elhiggye magáról.

A szupervizor megtörtént példát hoz arra, mi történik, ha egy szervezetben „narcisztikus” munkakultúra alakul ki: ha azt kezdik érezni az alkalmazottak, hogy mindenkinél, a társaiknál is jobban tudnak mindent, ha egyre önelégültebbé válnak.

Ha nem merik felvállalni a hiányosságaikat és a hi­báikat, nem mernek kérdezni a kollégájuktól. Ha a környezet kizárólag a teljesítményt díjazza, de a hosszan tartó tanulást, fejlődést nem, tehát ha alacsony a munkaintelligencia-hányados, az akár egy mamutvállalat összeomlásához, ellehetetlenüléséhez vezethet.

Összességében tehát: kell a bizalom, az együttműködés, annak beismerése, ha valaki hibázik, és szükség van arra is, hogy a csoport tagjai elkötelezettek legyenek, ez irányítsa döntéseiket, cselekedeteiket, fontos, hogy a csapat tagjának is érezzék magukat, és azt is, hogy ők is nélkülözhetetlenek a siker eléréséhez.

Még egy lényeges tényező: a csoport tagjai – ne csak a vezető – adjanak egymásnak folyamatosan visszajelzést az elvégzett munka minőségéről. És időnként álljanak meg, ünnepeljék meg a legkisebb eredményeiket is. A viselkedés felvett magatartásforma. A DISC-modell négy alapvető viselkedési stílust különböztet meg: domináns, befolyásoló, szilárd (stabil) és szabálykövető vagy kompetens, amelyek egymással sokszor ellentétben állnak. Érdemes megismerni, hogy kinek milyen a munkahelyi viselkedési stílusa: tudjunk úgy kérni a másiktól, közelíteni a másikhoz, hogy figyelembe vesszük az ő elsődleges viselkedését, mondja Wawrzsák Zsolt.

Egy jellemző példa: egy kifejezetten érzékeny, békekereső és finom lelkű munkavállaló mellett az, aki domináns és a gyors megoldások, döntések híve, el tudja fogadni, hogy a másik ember döntéshozatala lassúbb, és számára fontosabb a kooperáció és a biztonság kialakítása.

A verseny- és a közszférában is olyan szemléletváltást kell kialakítani a munkatársaknál, amelyik támogatja a másik ember megértését, elfogadását. Mindez abból tud indulni, ha elismerjük a másik ember másságát, megértjük az érzelmeit és a nézőpontját. Ekkor nevezhető nagylelkűnek a munkakultúra.

Az empátia tudatos gyakorlással kialakítható egy munkakörnyezetben. Ehhez a menedzsment részéről elszántság kell: finom érzékkel jól lehet kezelni a személyközi egyenetlenségeket, a konfliktusokat, de az összhang sokszor csak külső támogatással, szupervízióval, érzékenyítő tréninggel valósulhat meg, amikor a csoporttagok nyíltan szembenéznek azzal, hogy mi az elsődleges viselkedési stílusuk.

Mindenesetre a hosszú távú eredményesség kulcsa az, hogy érzelmi intelligenciájukban fejlett munkavállalókat alkalmaznak.