Sikerre éhes és tudásra szomjas Vizi Balázs – A SCHOTT Hungary lukácsházi telephelyén beszélgettünk vele

A SCHOTT Hungary lukácsházi telephelyére először július közepére beszéltünk meg találkozót, egy kisebb otthoni baleset aztán átírta a terveket. Begipszelt karral mégsem vezethetett Zalaegerszegről Vizi Balázs, aki gyárigazgatói pozícióját is megtartotta a régiós mellett. A mindennapokban egyáltalán nem jelentett nehézséget, ami történt: otthonról dolgozott, hiszen „az otthoni munkavégzés a Covid óta amúgy is a mindennapjaik része”. A kérdésre, hogy mennyire írta át a forgatókönyvet és igényelt gyors reagálást az, hogy 2020 december eleje óta nagyrészt a Lukácsházán gyártott üvegcsékbe kerül a koronavírus elleni oltóanyag, összetettebb a válasza. – Már 2019-ben együtt dolgoztunk a kormánnyal: a Nemzeti Befektetési Ügynökség (HIPA) 2 milliárdos támogatásával 13,5 milliárd forintos beruházás kezdődött. Tizenhat legújabb generációs, magasan automatizált gépsor beüzemeléséről és a technológia fogadására alkalmas csarnok létesítéséről született döntés. A kihívást az jelentette: hogyan tudjuk ezt annyira felgyorsítani és úgy átütemezni az egyes vevők közti volumeneket, hogy bármelyik befutó oltóanyaggyártót maximálisan támogatni tudjuk. A másik kérdés az volt: hogyan lehet maximalizálni a kibocsátást. Az üzemi tanáccsal karöltve, a dolgozók támogatásával úgy határoztunk, hogy az üvegcse termelési részlegen átállunk folyamatos gyártásra. Egyúttal olyan szabadságtervet dolgoztunk ki, hogy a munkavállalóinkat ne érje hátrány. A gyógyszeriparnak dolgozunk. Meg kellett értetni azt is, hogy mindannyiuknak felelőssége van a világjárványban. Tavaly áprilisban a létfontosságú vállalatok közé, ezáltal honvédelmi felügyelet alá kerültünk. Katonai segítséget kaptunk, főleg a supply chain feladatok megoldásában – mondja.

Vizi Balázs 2018 januárjától tagja a Schott-csapatnak, februártól vezette az üzemet. Felmerül, mi az ő hozzáadott értéke ahhoz, hogy Lukácsházát jelölte ki az anyacégük a beruházásra.

– Amikor érkeztem, a pharma üzletág virágzott, a lukácsházi pedig elismert gyárnak számított. Két problémával küzdöttek viszont: a munkaerőhiány és a magas fluktuáció volt az egyik, a másik a gyenge dolgozói elégedettség. Érthető volt a központ részéről némi bizalomhiány a nagyberuházások szempontjából. Ezen kellett változtatnunk: visszahozni a családiasság érzését a negyedszázados múltú cégbe és ráerősíteni a munka-család egyensúlyára munkáltatói márkaépítéssel és a dolgozói márka felépítésével. Egy időben 130 nyitott akcióink volt, köztük olyanok, amik a munkakörnyezet javítására irányultak, de a kantint is közösen alakítottuk ki. AZ ilyen jellegű problémákat közösen, dolgozói munkacsoportokkal oldjuk meg. Negyvennégyről 70 százalékos elégedettségűre sikerült felhozni a csapatot, erősödött a tulajdonosi szemléletünk. Jelenleg is vannak miniprojektjeink. Sarkalatos pont volt a vezetői kommunikáció is, tréningek támogatták a vezetőket, hogyan lehet bevonóbbá tenni egy csapatot.

A régiós igazgató több mint húsz éve multi környezetben dolgozik. Ha a pontos szakmai irány nem is, az már ifjú korában kiderült, hogy szerteágazó az érdeklődése és igazi szervező-vezető alkat. Budapesten született, Etyeken nőtt fel, 14 évesen a jó nevű budapesti József Attila Gimnáziumban került, ami „általános műveltséget adott és kinyitotta a szemét a világra”. Bújta a könyveket, szerette az irodalmat, iskolaújságot írt és szerkesztett, mégis a műszaki pályát választotta: a Műszaki Egyetemen villamosmérnöki tanulmányokat kezdett, mikroelektronika szakirányon. Diplomaszerzés után szóba jött, hogy megszerzi a PhD-t az egyetemen, de nem beszélt jól angolul. A barátai „ragyogó ötletére” nyáron az USA-ba ment nyelvet tanulni: egy hatalmas minnesotai vidámparkban hamburgert sütött. Az ott keresett pénzből és további alkalmi munkákból novemberig meghosszabbította az amerikai kalandot: a barátokkal bejárták a nyugati partot. Visszajött Magyarországra, de a doktorandusz képzés helyett a GE hároméves vezetőképző programjára jelentkezett – 300-ból vették fel hármukat. A három év alatt különböző helyszíneken különböző gyártási területekkel ismerkedtek. Hajdúböszörményben supply chain területen dolgozott, utána Londonban egy fénycsőgyárban folyamatmérnökként. Nagykanizsán minőségbiztosítással foglalkozott fél évig, utána kiküldték Kentucky (USA) egyik kisvárosába egy üveggyárba. Ötödik állomásként Vác következett, a fénycsőgyártásban műszakvezető lett három műszakban. A program véget ért, ő visszakerült az 1300 fős nagykanizsai telephelyre: az inspekciós részleg termelésvezetője lett. Jó mentorra talált Herman Miklós személyében – ő állt akkor a régió élén –, kilenc hónap múlva, 2005-ben minőségbiztosítási vezetőnek nevezték ki, 2006-ban a vezetőképző program résztvevői közül elsőként gyárigazgató (plant manager) pozíciót kapott – 23 nap választotta el attól, hogy 30 éves legyen. „Szép négy évet töltött el” abban a beosztásban. Nehéz döntést hozott azzal, hogy 2010-ben munkahelyet váltott. 2010-ben jó ajánlatot kapott a világ egyik legnagyobb kupakgyártójától (CSI): a 300 fős székesfehérvári cégben nemcsak gyárigazgató, hanem ügyvezető is lehetett. Két csapatot kellett integrálnia. Öt év után szeretett volna előre lépni, kicsit kitekinteni, ám erre nem volt lehetőség. Amikor az ember céget vált – szokta mondani a mentoráltjainak – az az óriási rizikó, hogy újra fel kell építenie magát és az akár évekbe telhet. Ez vissza is vetheti a karriert, főleg, ha valaki el akar jutni még magasabb szintekre. Hosszú távon a céghűség a kifizetődőbb. A lényeg, hogy mindig mérlegelni kell. Ő az akkori munkaadójánál belátta: nincs további mozgástere. Érdekelte az elektronikai ipar, így került 2015 szeptemberében Zalaegerszegre a Flexhez, ahol két évig ő volt a general manager. Szerette a munkát és a kollégákat, ám ahhoz képest, ami az erőssége – csapatépítés, fejlesztés, növekedés – „kőkemény válságmenedzsmentet” vártak tőle. Rengeteg tapasztalást hozott az ott töltött két év, és a feszes elvárások mellett sikeres tudott lenni – így értékel utólag.

A mostani munkaadójával, a SCHOTT-tal „egymást választották”. – Ugyanazt a filozófiát láttam, amit anno a GE-nél: nagyon fontos az ember. Innovatív, piacvezető és nagyon is emberközpontú céghez érkeztem. Változást abban tudtam hozni, hogy a kissé poroszos, kevés önállóságot adó vezetést inclusive leadershipbe (bevonó típusú vezetés) fordítottam át. Ehhez jóval többet kellett munkaerő-fejlesztésbe invesztálunk. Ugyanazokkal az emberekkel dolgozom, mint az előző vezetés, de sokkal többet tudtunk elérni közösen. Nemzetközi projektekben is részt vettem: gyárigazgatóként például másfél évig vezettem az EHS (egészség- és munkavédelmi csoport) kompetenciacenterét világszinten.

Az új régiós pozíció (januártól ő a Head of Regional Operations Europe Bulk Solutions, azaz a nem steril termékek gyártásának regionális vezetője) nagyobb felelősséggel és több utazással jár. Korábban említett nagyberuházásuk továbbra is tart. Folyamatosan érkeznek az új gépek, nő a kapacitásuk, és az elkövetkező évek minden bizonnyal továbbra is nagy kihívást jelentenek, mondja.

A kérdésre, hogy a helyén van-e, határozott igen a válasza. – Egy ilyen pozícióban legalább 4-5 évet el kell tölteni, hogy az elültetett magok kikeljenek, a közép és hosszú távú stratégiai irányok kifussanak.

A gépsorokon és az új technológián kívül megtérülő beruházás a munkavállalókba való befektetés is. Tehetség-programot indítottak, ezen kívül minden vezetőnek vannak mentoráltjai.

Vizi Balázs, miközben naponta kétszer 50 percet utazik a munkahelye és az otthona között, is koncentrál: nyelvet tanul. Angolul, németül és spanyolul beszél, mostanában francia és orosz podcastokat hallgat – a régiós pozíció ezt kívánja meg. Ötgyermekes édesapa, feltölti a család, nagyon jó a háttere, utaznak, kirándulnak, mondja. Hétközben, ha teheti a lukácsházi és a volt zalaegerszegi kollégáival focizik és/vagy kajakozik a Rábán. A work-life balance-ot – munka és magánélet egyensúlyát – magára is érvényesnek tartja.

Kiemelt képünkön: Vizi Balázs: Egy ilyen pozícióban legalább négy-öt évet el kell tölteni, hogy az elültetett magok kikeljenek, a közép- és hosszútávú stratégiai irányok kifussanak