A munkahelyi értékelés senkinek sem könnyű – Üzleti coach adott tippeket

A cégek többségénél az év eleje a teljesítményértékelés fix ideje. Nagyon fontos a visszajelzés a munkavállalónak, és sok múlik a négyszemközti beszélgetéseken. Ilyenkor a feljebbvaló is adhat visszacsatolást a beosztottnak, és fordítva, az alkalmazott is megnyílhat – egyenrangú kapcsolatot feltételez a szituáció. A fejlődés érdekében elengedhetetlen a bizalmi légkör, és az is, hogy közös céljai legyenek a vezetőnek és beosztottjának. A béremeléssel vagy előléptetéssel kapcsolatos beszélgetést érdemes egy másik tárgyalásra időzíteni és külön kezelni, ezek másik vágányra terelhetik a beszélgetést.

– A mai napig sokan elbocsátástól tartanak, amikor teljesítményértékelő beszélgetésre hívja őket a főnökük. Pedig a találkozás – klasszikus, jó értelemben – teljesen másról szól: az elkötelezettséget és a teljesítményt hivatott növelni, ezt nem árt már a meghíváskor tisztázni.

A felkészüléskor a vezetőnek át kell gondolnia, teljesítette-e a munkatársa, és ha igen, miként a korábbi célkitűzéseket, milyen a munkához való hozzáállása. Még ha kényszert is érez rá, a találkozás ne abból álljon, hogy az utolsó motivációs beszélgetés óta felhalmozódott negatív kritikát egyszerre zúdítja a dolgozó fejére. Fogalmazzon egyértelműen: hogyan látja a vele szemben ülő teljesítményét. Végül vázoljon fel célokat és fejlesztési irányokat a következő időszakra, és adjon eszközöket ezek megvalósításához. Mindezt dokumentáljuk is. Annak pedig, akit teljesítményértékelésre hívnak, át kell gondolnia, hogy érzi magát, meg tudja-e valósítani önmagát a mindennapokban abban a pozícióban, amit ellát. Mi ad neki inspirációt, lendületet, miben fejlődik, mihez viszonyul pozitívan. Értékelje tehát magát is a munkavállaló. Beszéljen arról is, hogy melyik területen szeretne segítséget kérni, mert megakadt. Mennyire van megelégedve azzal, ahogy mások támogatják, és milyen visszajelzéseket kap – mondja Gabulya Beatrix business coach.

Szerinte a legegészségesebb és leghatékonyabb a kommunikáció akkor, ha asszertivitásra törekszünk. Ha meg tudjuk hallgatni a másik felet, ha önbizalommal és őszintén fejezzük ki akár a negatív érzéseinket is anélkül, hogy manipulatív vagy agresszív üzemmódba váltanánk. A vezető fókuszáljon a pozitívumokra, de ne rejtse véka alá a kritikát sem, de ne csupán a kritikára helyezzen hangsúlyt, ne csak arról beszéljen, amivel baja van. – A kritikát is meg lehet fogalmazni úgy, hogy az ne váljon önbizalom-rombolóvá. A fejlődési területek meghatározásánál pedig mindig vizsgáljuk meg azt is, hogy egy adott teljesítmény miért nem valósult meg. Ne csak a tüneteket, hanem az okokat kezeljük – ezt tanácsolja.

A coach szerint a legjobb, ha dinamikája van a beszélgetésben a két ellentétes pólusnak. Az utolsó negyedóra azonban feltétlenül koncentráljon a pozitív fejlemények elemzésére, ne a bírálatra. Így a tapasztalatok szerint a másik fél befogadóbb lesz, amikor a fejlesztési eszközökről, tervekről esik szó. Ha a „középen vezető dialógusban” folyamatos kompromisszumokat köt a két fél, ha a munkavállalóban nem maradnak félelmek, kérdések, kételyek, ha nem forrong belül, s nem a folyosón, a kollégáival osztja meg aztán a mondandóját, akkor a coach szerint minden bizonnyal célt ért a teljesítményértékelő beszélgetés. Hangsúlyozza még: a megbeszélésnek egy mindkét fél számára komfortos helyen kell történnie. Nyugati hagyományok szerint egy park vagy egy kávézó is megteszi, még csak irodai környezetre sem kell gondolni.

Beatrix szerint szakítani kell azzal a több évtizedes hagyománnyal, hogy beosztottja magánéletét teljesen tabuként kezeli a munkahelyi vezető. Nem ördögtől való megkérni a munkatársunkat: vázolja néhány mondatban a magánéletét. Ezt ugyanis óhatatlanul beviszi mindenki a munkahelyére – ha magánemberként jól érezzük magunkat, szakemberként is kiegyensúlyozottabbak, kreatívabbak, inspiratívabb leszünk. Az egyén jólléte-boldogsága persze felelősségként ott marad nála.

Felmerül kérdésként az is, hogy milyen gyakran kerítsünk alkalmat teljesítményértékelő-motivációs beszélgetésre. Bár a vezetők általában nagyon elfoglaltak, a munkavállalók igénylik a folyamatos visszajelzést. A cégpolitika függvénye is, de ha lehet, negyedévente, még inkább félévente üljünk le beszélgetni a csapat tagjaival. Az Y és a Z generáció – az 1980 és 1995 között, valamint az 1995 és 2010 között születtek – a kutatások szerint különösen igénylik ezt. Jó indokkal, igény szerint sűrűbben is sor kerülhet a négyszemközti, akár csak negyedórás találkozásra. Általában egy féléves ciklust már érdemes értékelni – ennyi idő alatt komplex dolgoknál ugyanis már tetten érhető a változás (lezajlanak a tudás, megértés, rálátás, alkalmazás fázisai).

A vezető is érdeklődhet, figyelembe veheti, hogy az alkalmazottja milyen rendszerességgel igényli, hogy leüljenek és értékeljék a munkáját. Megoldás lehet még, ha év során mindig közvetlen, azonnali és konkrét visszajelzést ad az egyes feladatok, projektek, helyzetek kapcsán, így a teljesítményértékelés ezek összefoglalása lesz, különösebb meglepetés nélkül. A cég minden munkatársa vegyen részt a folyamatban, ez is fontos.

És végül: a coach szerint abban is legyen következetes és őszinte a menedzser, hogy jelzi: ha az elvárt fejlődés nem mutatkozik, akkor elköszönnek egymástól a felek – a rossz hírt is tudni kell kimondani.