Fejtörést okozhat a generációváltás

Magyarországon a rendszerváltás környékén harmincas, negyvenes éveiben lévő korosztálynak volt először lehetősége arra, hogy céget alapítson, akik akkor vállalkozásba kezdtek, mostanra érték el vagy lépték át a nyugdíjkorhatárt. A harminc éve alapított vállalkozások szinte mindegyikénél felmerül az utódlás kérdése. Szakértők szerint a­laposan, jól és időben kell előkészíteni a váltást, ha a cég­alapító nem akarja, hogy egy élet munkája legyen semmivé. Néha nehéz döntések kellenek, hogy sikerüljön az értékeket megtartani.

Pőcze Gertrúd life és business coachot arról kérdeztük: mik lehetnek a generációváltás buktatói, van-e recept, hogy sikerüljön az értékeket megtartani?

– A generációváltás leképezi a cégek működését. Megoldandó feladatról beszélünk, és ha addig stratégia és célok nélkül működött a vállalat, ennél a pillanatnál biztosan észrevehető, ha gond van a felszín alatt. Ha viszont strukturáltan működött egy cég, kevésbé problémás folyamatnak néznek elébe. A tulajdonos jellemzően a vezető is. Amikor eljut az átadás gondolatáig, kérdés, hogy ki tud-e szállni teljesen, vagy, bár átadja a gyeplőt, még bele akar folyni valamennyire a dolgok menetébe. A szakember szerint fontos a határok tisztázása. Ehhez tudnunk kell: két külön logika van, a családi és a céges. A cégalapításkor, amikor a tulajdonos a vezető, a kompetens személy, a kétféle logika egybeolvad. A generációváltáskor azonban egyre távolodnak egymástól. Optimális esetben a két generáció megegyezik a hogyan továbbról, a valóságban jellemzően bejön egy újabb, innovatívabb szemlélet, ami (átmeneti) zavart okoz.

Például ha egy első generációs tulajdonos, mondjuk egy asztalosipari vállalkozó fia, akit érdekel az édesapja szakmája, kitanulja azt mérnöki szinten, modernizálni, fejleszteni akar, az konfliktus forrása lehet. Az apának „saját gyereke”, személyes ügye a cég, szerinte, ami harminc évig működött, az eztán is fog. A fiú ráadásul még attól sem riad vissza, hogy kiadjon a kezéből dolgokat, másra bízzon egyes területeket. A továbbgördüléshez nélkülözhetetlen a megfelelő kommunikáció, állítja a coach. Igaz, ezt azok a cégek, amelyeknek nincs „betegségtudata”, nem érzékelik. A favágó példáján magyaráz, aki régóta vágja a fát életlen fejszével, de nincs ideje élezni, mert vágnia kell a fát. Nincs meg a késztetése, hogy hatékonyabban működtesse a vállalkozását.

A családban szerepek vannak, a vállalkozásban funkciók. Tudni kell azonban, mondja Pőcze Gertrúd, hogy egy család szereplői közti kapcsolat nem változik a vállalkozásban sem. Éppen ezért kell az átláthatóság, a határok tisztázása. Szerepek és funkciók kettősségéből különböző igények támadnak – ha ezek ütköznek, az sok konfliktust tud szülni. Lényegesek a kompetenciák is: nem biztos, hogy minden utód alkalmas arra, hogy a vállalkozásban dolgozzon. A magyar kkv-knál rizikótényező az is, hogy nem kompetencia alapján választják ki az alkalmazottakat.

Pőcze Gertrúd azt javasolja a ma hatvanas, hetvenes éveikben járó cégalapítóknak: gondolják végig, értsék meg, hogy vajon a gyermekük tovább akarja-e vinni a céget. Ha nem a válasz, fogadják el azt is, még ha úgy is gondolkodtak, hogy nemcsak maguknak, hanem a gyereküknek is megélhetést teremtenek. Ha a családon belül a kedv és a kompetencia is hiányzik a vállalkozás továbbviteléhez, bevonhatnak egy tanácsadót is, hogy eredményre jussanak. Megoldás lehet elakadás esetén egy külső személy, egy ügyvezető alkalmazása, miközben megmarad a tulajdonos.