Legyen előítélet- és címkementes a másiknak megfogalmazott üzenetünk

Mindannyian vágyunk a visszajelzésre nemcsak a magán­életünkben, hanem a munkában is: jólesik a dicséret, a virtuális vállveregetés a munkatársainktól és a vezetőnktől egy-egy befejezett nagyobb projekt után. Szakemberek szerint az utóbbinak akkor van igazán hatása, ha rendszeres és kiszámítható, ha a dolgozók keretbe tudják illeszteni. És akkor működik megfelelően, ha motiválja a kollégákat, problémamegoldásra, együttműködésre ösztönöz és win-win (nyerő-nyerő) szituációkat eredményez.

A visszajelzéshez bizalmi légkör kell, és az, hogy közös céljai legyenek a vezetőnek és beosztottjának, vagy a munkatársaknak. Ehhez Pőcze Gertrúd coach szerint az alap az, hogyan adunk visszajelzést a másik embernek a viselkedéséről. – Az „itt és mostban”a többi résztvevő elmondja, milyennek lát bennünket a viselkedésünk alapján. Én-üzeneteket adunk át a másiknak úgy, hogy nem minősítünk, hanem például azt mondjuk: „engem zavar a te viselkedésed”. Előítélet- és címkementesen próbáljuk megfogalmazni a mondanivalónkat a másik felé úgy, hogy a saját érzéseinkre figyelünk, arra, hogy belőlünk mit vált ki a másik viselkedése. A címkézés nem vezet a megoldásig, csak játszmázást idéz elő. Ez lefordítható a munka világára is. Ha probléma, konfliktus adódik egy adott csapatban, és nem beszélünk róla, attól az még létezik, de ha elkezdünk a problémáról beszélni, feltérképezzük és személyeskedés nélkül visszajelzést adunk – például úgy fogalmazunk: „ezt a feladatot te most nem a leghatékonyabban oldottad meg, de nézzünk egy közös célt, egy következő projektet, beszéljük át, ott hogy lehetne fejlődni, másként csinálni, jobban együttműködni”, azzal elindul a kommunikáció, ezáltal oldódik a feszültség.

Nem csak a feljebbvaló adhat visszajelzést a beosztottnak: az egyik leghatékonyabb módszer például a 360 fokos értékelés, ahol az értékelt mellett kikérik a felettesei, a beosztottjai és a vele azonos szinten lévők véleményét is. 360 fokos értékelés formájában értékelhető beosztott, felettes, munkatárs és belső ügyfél egyaránt. Ilyenkor elsősorban kompetenciákat, vagyis személyiségvonások olyan együttállását értékelik, amelyek az adott munkakörben fontosak, így befolyásolják a nyújtott teljesítményt. Először tehát minden pozícióban meg kell határoznunk azokat a kompetenciákat, amelyek szükségesek. Miután a dolgozók megkapják az értékelés eredményét, érdemes felelőst kijelölni, akihez ilyenkor fordulhatnak, nehogy feszültség maradjon a munkatársakban az eredmények miatt. Érdekesség, mondják a téma szakértői, hogy egy ilyen személyiségmérés arról is információt adhat, hogy kik azok, akik túlzott empátiájuknál fogva való­színűleg nem, vagy nagyon kevés negatív értékelést adnak a kollégáikra.

Az évi egyszeri teljesítményértékelés, amikor az év elején kitűzött célról ad visszajelzést a menedzser az év végén, a coach szerint nagyon kevés, az emberek, főleg a gyors interakciókhoz, a változáshoz, a közösségi médiához szokott fiatal generációk egyre inkább igénylik a gyors és többszöri visszajelzést. Évente kétszer, de inkább havonta, vagy egy-egy projekt végén találjon erre módot a csapat, ezt javasolja. Egyes multiknál online értékelő felületek is léteznek: a dolgozók év közbeni teljesítményét lehet minősíteni. A pszichológusok szerint a visszatükrözés többféle lehet. Például értékelésmentes: ilyenkor tömören összefoglaljuk a kollégánk által elmondottakat, értelmezve az érzelmeit. Az érzelmek csillapítása után a problémamegoldás irányába lehet terelni a beszélgetést. Ez a technika feszült helyzetekben is alkalmazható. Nem szükséges a személyes véleménynyilvánítás, sőt nem kell egyetérteni a partnerrel sem. Tartalmazhat értékelést: a pozitív elvárások megfogalmazása szárnyakat adhat a munkatársnak, aki a képességeit kiaknázva erőfeszítéseket tesz, hogy javuljon a teljesítménye. Az értékelést tartalmazó technikánál szem előtt kell tartani, hogy akár pozitív, akár negatív kritikáról van szó, az a partner énképére, önértékelésére hatással lehet. Egy önmagában bizonytalan, kételkedő személy általában szeretne megfelelni az elvárásoknak, ezért fokozottan vágyik az elismerés minden formájára, legyen az egy egyszerű „köszönöm, hogy elintézted’, vagy a munkájára vonatkozó átfogó elismerés. És lehet konfron­táló: ennél a cél a kritika higgadt megfogalmazása, például, hogy mi a viselkedés vagy cselekvés következménye, milyen hatással van az adott cégre, és a viselkedés megváltoztatása, az együttműködési alapelv megfogalmazása a kölcsönös tisztelet megtartása mellett. A szakemberek szerint ez a technika nem alkalmazható addig, amíg a főnököt a düh vezérli, mert ez harcot generál, támadó-védekező magatartás alakulhat ki, amely a vezetői tekintélyt is alááshatja. És csak akkor lehet nyíltan konfrontálni, ha saját tapasztalatra, tényekre épül, és nem másoktól származik az információ. Fontos, hogy amint lehet, azonnal, közvetlenül az átélt jelenség után, lehetőleg figyelmes légkört teremtve, négyszemközt, konkrétan, a tényekre szorítkozva meg kell fogalmazni azt a viselkedést, amely nem kívánatos. Gyakori hiba, hogy ilyenkor a személyiségre vonatkozó értékelést is tartalmaz a megfogalmazás, vagy esetleg túl általános. Figyelni kell arra is, hogy végül a probléma közös megoldásával záruljon a folyamat. És még valami: egyenrangú kapcsolatot feltételez az értékelés: a vezetőnek és beosztottjának is joga van reagálni, elmondani, ő hogyan látta a történteket.