Amikor kollégából főnök lesz

Új helyzetet szül, a mellérendeltből alá-fölérendelt viszonyt alakít, ha egy szervezeten belül valakit előléptetnek, ha egy kollégából vezető lesz. Óhatatlanul megváltoznak az addigi személyes kapcsolatok, akkor is, ha a korábbi kolléga – immár felettes – a régi jó viszony fenntartására törekszik a csapattagokkal. Ideális esetben egy folyamat része, hogy valaki vezetővé válik. Sokszor nem könnyű és időbe telik, míg az újdonsült menedzser belerázódik a szerepébe. Tudatos tervezéssel, támogatással kiegyensúlyozottabbá tehető a folyamat.

– Lényeges kérdés, hogyan lesz valakiből vezető. In medias res kinevezik – ez a kevésbé szerencsés –, vagy része egy utánpótlásprogramnak, és tudatosan készül az új szerepére; a motivációja része volt, hogy egyszer majd 5-10-50 ember munkájáért felel – véli Pőcze Gertrúd coach. A belső kiválasztással magasabb pozícióba került munkatársak jól ismerik a vállalati kultúrát, a technológiát, a kollégák erősségeit, a fejlesztendő területeket – előnyös tehát ez a fajta karrierlépés, mellesleg a munkaerőpiacon való több hónapos keresgélést és a fejvadász költségeit is megspórolja vele egy cég, de nehézségei is vannak: a vezetőnek információkat kell visszatartania, nála ütközhetnek az érdekek, neki kell döntenie fizetésekről, jutalmakról, felvételről és elbocsátásról. Ez belső feszültséget okozhat az első időkben, amit meg kell tanulni kezelni. Ha valaki tudja, hogy előléptetik, annak változtatnia kell a hozzáállásán. Úgy, hogy közben hitelesen képviselje korábbi értékrendjét.

– Régen az volt a bevált gyakorlat, hogy a csoportból a szakértőt emelték ki. Az idők során aztán kiderült: nem a szakértőből kell vezetőt csinálni, hanem abból az emberből, aki rátermett, vezetői potenciálja van és hiteles – mondja a coach.

Hogy kialakuljon a bizalom a csoport részéről, segíthet, ha a tagok és az újonnan kinevezett vezető le tudnak ülni egymással, át tudják beszélni, mivel voltak elégedettek, mi működött, min nem szeretnének változtatni az új helyzetben. Ha egy személyügyes is jelen van, az további előny. Pőcze Gertrúd szerint amúgy nagy a humánerőforrás-osztály és a közvetlen vezető, a menedzsment felelőssége abban, hogy az új vezető megtalálja a helyét. Ha mégsem, ha nő a fluktuáció és/vagy csökken a teljesítmény, azt egy HR-esnek, mentornak időben észre kell vennie. Arra is van példa, hogy egy frissen kinevezett vezető kifejezetten kéri, hogy a volt közvetlen munkatársai ne tartozzanak hozzá. Van, aki jól veszi az előléptetéssel járó kihívásokat és a kezdetektől jól kezeli a helyzetet, és van olyan új vezető is, aki egy idő után felmond, mert nem érzi jól magát a szerepben. Esetleg kéri az áthelyezését egy másik területre, más pozícióba. Vezetőképző tréningek segíthetnek a felkészülésben, ami egyfajta ismeretátadás arról, hogy milyen (stílusú, magatartású) a jó vezető. A vezetéselméleti képzésen kívül készségeket is elsajátíthat a leendő főnök: például azt, hogyan kezelje a konfliktushelyzeteket, hogyan motiválja a munkatársait, delegáljon feladatokat. Persze könyvből nem lehet vezetővé válni, csak a mindennapi gyakorlatban. Pőcze Gertrúd tapasztalata szerint a legtöbb vidéki cégnél amúgy nem bevett gyakorlat, hogy mentor vagy coach segíti az újonnan kinevezettek munkáját, a lelki teher feldolgozását.

A vállalat szempontjából az is előnyös lehet, ha nem a szervezeten belül kinevelt, hanem más cégtől jött munkavállaló tölt be egy megüresedett pozíciót: az ilyen ember új szemmel látja a folyamatokat, előítélet nélkül tekinti az embereit, a céget. Felfedezheti a munkatársak addig rejtett képességeit, és újfajta látásmódot, másféle tapasztalatokat hozhat.