Kulcsszó a bizalom, ez a csoportkohézió alapja – Megnövekedett az érzelmi szükséglet a munkahelyen

A kutatások rámutatnak, hogy a munkahelyválasztásunkat befolyásoló legfontosabb tényezők rangsorában előkelő helyen szerepel a kellemes munkahelyi légkör. Egy tanulmány szerint a munkavállalók 40 százaléka nem a bért, hanem az emberi kapcsolatokat nevezi a legfontosabb értéknek a munkahelyen.

– Személyes életünkben a társas kapcsolatok sebezhetőbbé váltak, sokan kiszolgáltatottabbnak érzik magukat, biztonságra vágynak a munkahelyen is. Felértékelődik az egzisztenciális biztonság kérdése is, tele vagyunk pénzügyi terhekkel, és azt szeretnénk megélni, hogyha elég pénzt keresünk, azt kiszámítható módon tesszük. Összességében megnövekedett az érzelmi szükséglet a munkahelyeken – húzza alá a szupervizor, és Martin Seligman pszichológust (Amerikai Pszichológiai Társaság) idézi, aki PERMA modelljében a (munkahelyi) jóllétet komplex rendszernek írja le. E szerint a jóllét öt eleme a pozitív érzelmek, az elköteleződés, a támogató kapcsolatok, a jelentés/értelem (értelme van annak, amit csinálunk, pozitív jövőkép) és a teljesítmény (értékeinkhez kapcsolódó célkitűzés, sikerorientáció).Szerinte abból kell kiindulnunk, hogy akkor teljesítenek jól az egyének és a csoportok a munkahelyen, ha kialakul a csoport tagjai között a bizalom. Ez a kulcsszó, az alapja mindennek. Innováció ugyanis csak olyan környezetben születhet, ahol a munkavállalók bíznak magukban, illetve egymásban, és mernek kreatívak lenni. Kapcsolataik minősége pedig kihat a szervezet sikerességére is.

Császár Csaba, a KÜRT Akadémia szervezetfejlesztési szakértője egy helyen úgy fogalmaz: „A biztonságos légkör megteremtése kockázatvállalással kezdődik. Önmagunk felvállalása egy közösségben első lépésként sokak számára kockázatvállalást jelenthet. A biztonságos légkör építéséhez és fenntartásához visszajelzéseket kell kérni és adni, őszintén és hitelesen meg kell mutatni magunkat, ezzel felvállalva a hibázás lehetőségét is. Wawrzsák Zsolt egyetért: – Lehetünk nyíltak, megoszthatjuk egymással az ötleteinket, véleményünket, aggodalmainkat is. Konfliktusaink is lehetnek – sőt, jó, ha vannak, mert ha nincsenek, az belül dolgozik, felemészti az egyént. Sokan azért nem mernek megnyilvánulni, mert attól tartanak, hogy megszégyenülnek, visszautasítják őket. A visszautasítottság erősen jelen van az érzelmi életünkben. Generációs mintát mutat és az iskolai neveltetés is hozza. A félig kész ötletek megosztása valóban kockázatvállalás az egyén oldaláról. De ha ez hiányzik, a kreativitásunk nem tud kifejlődni. A támogató környezet ösztönzi a munkavállalót, hogy ossza meg az ötleteit.

Mint mondja: három tényező fokozza az érzelmi biztonságot: – Az első a kompetencia érzése: a betöltött munkakör a képességeinknek, tapasztalatainknak a legmegfelelőbb. Ha magasabb az elvárás vagy a munkakör betöltéséhez szükséges minőség, és a munkavállalóezt nem éri el, az szorongást okoz. Ha alacsonyabb szintű a betöltendő feladat, mint amire képes, az frusztráló hatású. Azoptimális szint flow állapotot generál – alapvető feltétele a munkahelyi jóllétnek, hogy flow-ban legyünk azzal, amivel foglalkozunk. A második az autonómia kérdése: a munkatársak dönthetnek bizonyos kérdésekben. Ha például hibrid munkavégzésben dolgoznak, azt milyen módon tegyék: az irodában vagy a munkahelyen. Autonómia kérdése az is, hogy mely napokon akarnak home office-ban lenni vagy hogy felvehetnek-e kívülről jövő személyes hívást a munkahelyen. Ennek megélése és tudatosítása is sokat ad az érzelmi biztonsághoz. A harmadik a támogató légkör, a szociális háló megléte.

Wawrzsák Zsolt a vezető szerepéről is beszél: – Az ő felelőssége, hogy a szégyen és a megalázottság ne legyen jelen a munkahelyen. Ehhez optimálisan ő teremti meg a légkört, fontos, hogy példát mutasson és figyeljen arra, hogyan bánnak egymással a kollégák. Mutasson példát a saját fejlődése tekintetében is: merje feltárni saját sebezhetőségét is. Azt, hogy nem minden helyzetben képes azonnal döntést hozni, hogy néha ő is hibázik és a hibáiból következtetést von le. Ha megmutatja a gyengeségeit, a saját tanulási folyamatát, akkor nő iránta a bizalom, megközelíthetőbbé, emberibbé válik, a munkatársak is bizalommal telibbek lesznek iránta és egymással, ami a teljesítményre, a cél elérésére, a minőségi munkára mind-mind kedvező hatással van. A vezetőnek jó érzékkel kell „ott és akkor” a legkisebb nézeteltérést rendeznie. Nem szabad, hogy fokozódjon a munkahelyi konfliktus.

Összefoglalva: a kockázatvállalás és az ötletek megosztása innovatív kultúrát tesz lehetővé, és ezt a vezetőnek fontos elősegítenie. A transzparens vezetői magatartás pedig ösztönzőleg hat arra, hogy a munkatársak is ebben a kultúrában szocializálódjanak érzelmileg. A valamikori vezetői paradigma pedig, miszerint a vezetőnek erős határt kell húznia a munkatársak és maga között, feloldódni látszik – mondja.