Ha munkahelyi problémák kerülnek terítékre, legtöbbször az alkalmazottak szemszögéből közelítünk: a munkavállaló ad hangot az elégedetlenségének az alacsony bér, a nem testhezálló feladatok, az előrelépés lehetőségének hiánya vagy éppen a bénító munkahelyi légkör és az autokratikus vezetői stílus miatt. Ha csak az utóbbinál maradunk, társaságban, folyosói beszélgetésekben gyakran előkerül, hogy a főnöknek nem számíthatunk a támogatására, csak hibáztat, de nem dicsér, kivételezik, túl sokat vár vagy túl megengedő, változtatja a hangulatát, úgy összességében alkalmatlan az irányításra. Miután jól kipanaszkodták magukat a munkatársak, mindenki megy a saját dolgára, dühöng tovább, vagy éppen megkönnyebbül. A lényeg, hogy volt kivel megosztaniuk a gondjukat. De mi a helyzet akkor, ha a vezetőnek van problémája egy dolgozóval, és nem tud vele az egyről a kettőre jutni? Pőcze Gertrúd coach-ot kérdeztük.
– Egy vezető nem beszél a beosztottakról, a felmerülő problémákról, és azok megoldásáról nyilvánosan. Ha jól működik a HR, akkor velük megtárgyalhatja a helyzetet, de egyébként a vezetők magányosak. Hogy mennyire azok, arra a coach megtörtént esetet mesélt egy menedzserről, aki az egyik dolgozójuk viselkedését és munkához való hozzáállását sérelmezte. – Női főnöke volt egy Z-generációs fiúnak egy középvállalatnál. Megkérte, hogy végezzen el egy munkát, mire a fiatalember közölte, hogy nem hajlandó. Amikor a vezető szóvá tette a viselkedést, a fiú ártatlan szemmel nézett rá, majd kijelentette: úgy érzi, hogy összeesküdtek ellene. A vezető nagyon dühös lett, ám mosolyogva, észrevétlenül beleállt a játszmába, és szinte elnézést kért, amiért feladatot adott. Eric Berne kanadai pszichiáter tranzakcióanalízis-elméletét alapul véve az érintett vezető érzelemmentes „felnőtt” szereplőként azt mondhatta volna: „ellened semmiféle összeesküvés nem zajlik, egyszerűen figyelmeztettelek, hogy nem végezted el a feladatot, és ez a fajta hozzáállás nem elfogadott ennél a cégnél”. Ehelyett a dolgozó „alázatos kisgyermek” szerepből átment lázadó-manipulatív szerepbe, a vezető pedig a benne felgyülemlett összes dühét „szigorú szülő” szerepben élte meg és juttatta kifejezésre. A konfliktusok nem szűntek. Egy idő után coach-hoz fordult a vezető, és amint megtanulta érzelemmentesen, határozottan kezelni a helyzetet, nem munkálkodott benne a félelem, hogy megsérti az alkalmazottat és már nem érezte bántónak a mondandóját a beosztottja felé, feloldódott a konfliktus.
Vezető és alkalmazott egy játszma kellős közepén Fotó: Shutterstock
Pőcze Gertrúd szerint ilyenkor jó, ha szembenéz azzal egy vezető, hogy éppen egy játszma kellős közepén van. És, hogy legyen ereje annak, amit mond, legyen súlya a szavainak, fel tudja oldani a hasonló helyzeteket, a tranzakcióanalízisen kívül más eszközök is rendelkezésre állnak. A DISC viselkedéselemző modell például, amely szerint mindenki négy viselkedési stílusba sorolható. E stílusok – domináns, befolyásoló, stabil és szabálykövető – mindenkiben megvannak, de más-más arányban. A modell fogódzó lehet azoknak, akiknek a munkája emberekkel kapcsolatos, és szeretnék jobban megérteni mások motivációját, erősségeit, gyengéit, reakcióit, egyáltalán a működését. Segít megtalálni a kollégákhoz a kulcsot, amivel a legkönnyebben együttműködésre bírjuk őket és a megfelelő munkakörben tudnak dolgozni. És ugyan vezetői kompetenciát nem mér, de a szakemberek szerint segíthet megtalálni, hogy az adott típusú személynél mire érdemes koncentrálni a fejlesztéskor, hogy a vezetői működés lehető legszélesebb spektrumában alkalmassá váljon a feladatára.
Hasonlóan jó módszer, tanulható készség az asszertív kommunikáció elsajátítása, amikor egyidejűleg vesszük figyelembe mindkét fél érdekeit. Amikor nehéz érzelmi szituációkban is képesek vagyunk meghallgatni a másik felet, önbizalommal, őszintén fejezzük ki akár a negatív érzéseinket is, mindezt anélkül, hogy manipulatív, passzív vagy agresszív üzemmódba váltanánk. Az asszertivitás a definíció szerint választás: képesek vagyunk kifejezni a szükségleteinket, a véleményünket, az érzéseinket, és bizalmat érzünk azzal kapcsolatban, hogy nem használnak ki bennünket, nem dominálnak minket akaratunk ellenére, hanem fair módon vesz részt mindenki egy-egy szituációban. Pőcze Gertrúd hangsúlyozza: az, hogy valaki asszertív, nem mindig jelenti azt, hogy meg is kapja, amit szeretne, de a vezetőnek érdemes így kommunikálnia, amikor szeretne elérni valamit, kritikával szembesül, dühös, vagy mondjuk, visszajelzést akar adni. Jobb munkahelyi kapcsolatokat eredményez az asszertivitás, több önbizalmat és nagyobb bizalmat mások iránt, csökkenő stresszt és egyre több win-win (győztes-győztes) szituációt és jó döntést a munkahelyen.
